2018年底开始到2019年上半年，从办公家具的物料供应行业看到“不景气”。从多地的经销商伙伴处听到业绩同比去年陡峰下滑。就此，编者有一个大胆的观点：“危机，一直伴随着发展的机遇”。本文想先和办公家具行业最前端的销售经销商杂谈几句，了解他们的困境和在目前行业不景气的宏观环境之下，如何寻找自身发展的机遇。
变化，才是永恒不变。行业的景气和不景气现象也必然会不断地产生和改变。而经销商的危机和机遇也随之而生
本文提到的办公家具经销商，不限于规模，不限于经销代理的模式。定义宽泛，包含从市场获得订单，从品牌（或工厂）方获得商品，通过承担销售开拓、销售售前、售中和售后服务，并获得自身利润的企业。
而在分析关于这个销售群体的困境和机遇之前，我们先从规模和经销代理模式，对他们进行分别画像。
小型经销商，团队规模在3~5人之间。单一城市驻地，覆盖周边城市项目。
中型经销商，团队规模在6~20人之间。单一城市驻地，可能覆盖除周边城市以外更宽泛的项目。
大型经销商，团队规模在21~100人之间。非单一城市驻地，可能已经存在多个城市的团队，开始形成经销品牌范围内的一定规模效应。
而对于不同规模的经销商而言，面临的困境有相同，也有不同之处。
（1）【希望代理高端品，然而缺乏先机，缺乏资金，缺乏辉煌的历史案例】国际一线的办公家具品牌资源稀缺，而且这些品牌在国内一线和二线城市的覆盖相对完善。即使在波动调整期内，这些品牌仍然会选择资金实力强大（可以投资市中心豪华展厅和拓展市场所需要的活动资金）的经销商，并且会考核经销商以往所代理的品牌情况和所完成的高端系统客户的案例，准入门槛相对比较高。因此，即使很多经销商团队期盼手上拿到一个高大上的品牌，也不太容易。
同时，这样的品牌，对于区域市场会一边给予保护，一边提出较高的业绩承诺要求。一般来说，都是需要当地经销商在前期几年的合作里面做出较大的市场投资。在展厅地段、硬装投入、软装投入、样品订货、设计师和高端系统客户的市场拓展活动投入上，都有非常明确而高标准的要求。总体而言，一，需要强劲的资金实力；二，需要擅长运营高端品牌的团队和完整的组织结构；三，需要有多年一惯性投入的思想准备。
（2）【希望代理国外二线品牌，但是品牌知名度不够的情况下，仍面对价高货期漫长的劣势】而当一线国外品牌的代理合作资源无法获取后，部分经销商退而求其次，通过各种海外观展和工厂考察，获取一些欧洲的二线或者某个品类的品牌代理合作。通过这些进口产品提升自身展厅的价值感，以及客户项目方案的高级感。然而，国外的二线品牌，在中国市场，必然缺乏终端客户的有效知名度，即使设计师渠道内，也同样缺乏不可替代的必要性。而同时，这些品牌在亚洲地区的OEM工厂布局，必然比一线品牌要弱不少，因此，到货成本居高不下，而货期又漫长。遇到欧洲的暑假、圣诞新年，动辄5个月以上的货期，也让内地的经销商们伤不起。即使企业决策层知道要完成品牌的业绩目标，然而销售团队迫于业绩压力，往往并不能有效和主动去推荐进口产品。相反，几个国际一线品牌，早已在十年前完成了亚洲地区的 OEM生产布局，在到货成本、到货周期上，都具有更大的优势。
因此，即使花了不少的代价获得二线国际品牌，但对自身的市场拓展和营销并没有太大帮助。
（3）【希望区域独家代理内资中高端品牌，然而区域业绩很难让品牌方独家授权】内资中高端品牌的合作，一般来说，在中国市场的一线和二线城市里面，基本都会设立1~3家的经销商合作伙伴，甚至品牌方在一些重要的市场里面，设立自己的直销公司，有时候直销公司在一个重要的城市里面，甚至不止一家。
如此来说，经销商也觉得压力重重。一方面重要项目要设法报备立项成功，一方面还要为了项目归属需要和品牌方建立良好的关系。重大项目，出于资金的压力，也需要品牌方垫资来合作运作项目，而事后又面临着利润分成、外协采购品的管理费用、返款的时间周期等问题，矛盾重重，与品牌方也摩擦重重。
经销商希望区域排他性，但品牌对区域业绩有较高要求，于是品牌方直销公司出现了~
（4）【品牌希望销售标准产品，而市场要求高度大范围定制，和工厂矛盾重重】受设计市场的风向影响，实际上大多数项目，尤其是设计公司认为比较重要的项目里，会存在定制比例不低的情况。而部分经销商的团队组织里面，缺乏家具定制所需的对家具工艺熟练的设计人员，从而导致经销商和工厂之间沟通效率低下、市场反馈速度缓慢、交货屡屡踩地雷等情况。
而且，大多数经销商的销售团队，缺乏对产品的材质工艺特点、家具生产工艺流程、家具批量生产的模具等方面专业知识。而这些销售团队是面对客户的部分，当他们承担客户定制需求的传递时，往往会出现很大程度的信息遗漏、重点偏离等情况。进一步加大了企业内部损耗，使项目竞争力变得低下。
销售队伍不断裂变，导致经销商公司很难形成有效的团队沉淀
（5）【团队不断裂变，过去的销售下属不断离开自行创业，瓜分原有市场客户】和民用家具市场不同的是，办公家具经销商的准入门槛特别低。有时候一个刚刚离职的销售总监，就能通过一个不错的项目，吸引到不少工厂的支持。也正是因为这样，几乎无需创业资金，没有离职后禁止同业竞业的约束，不少销售在离职后，首先挖掘的就是自己前东家的客户资源和供应链资源，更有直接拉着原来的运营后勤同事一起创业。一个小小的办公室，用工厂做展厅的支持，大项目的垫资支持，很少的启动资金，就能算创业。
正因为这样的低门槛，导致一些本来在区域市场相对成功的经销商，营业规模一直都在5000万俱乐部里困守围城，很难突破。
反过来，经销商的创始人也会在屡次受伤之后，更难对销售团队去分配企业客户资源，通过企业团队分工的方式，以团队进攻更大的市场项目。
（6）【国际化室内办公环境的趋势正在剧烈变化，从而导致市场型订单对于空间整体软装效果的诉求，很难被传统的销售思维所满足】自从Google等欧美办公企业对于传统的办公文化进行了几乎颠覆性的演绎之后，进而以Wework联合办公为首的模式风靡中国，办公环境越来越“不像”办公室，而此时的项目，越来越重视软装的整体效果，不仅公对传统的系统家具、行政家具、会议家具具有要求，对于公共区域的设计和家具也十分注重，甚至成为项目是否能拿下的关键因素之一。
然而，传统的经销商团队建设中，首先缺乏内部软装设计师（毕竟，软装设计这个细分领域也就是最近几年才发展起来）。
同时，经销商团队在日常的高压工作之下，也极少有企业能够对团队进行国际办公趋势的培训和审美的培养。进而导致销售团队和内部方案团队，对设计公司本来根据国际的趋势所提出的需求，只是描其型，而不知其意地满世界找近似度更高的仿品来满足。
而带来的问题就是，满世界找到的近似仿品，在品质上埋下售后成本高的隐患；更由于一些不稳定的供应链，可能导致交货后要面对客户的索赔，而工厂却离奇消失的情况。
更可见的是，设计公司也认为家具公司找来的所谓近似品，可能把设计公司的现代意大利奢华风格，配成北欧极简风；或者把美式工业风，配成了会所暗黑风。
（7）【缺乏有效的岗位界定和流程管理工作，导致经销商的招聘和留人都面临很大问题】办公家具经销商大多数属于销售驱动型或者项目驱动型企业，一般来说规模在2~50人之间，其中20人以下的占据主要的比例。
同时，由于销售型人才的创业更易在这个行业成功，因此也导致在经销商的创始层通常都是销售角色。也因此导致日后的发展过程中，营销是最受重视，而且可能也是相对做的最好的板块。
然而，一个企业，超出8人以后，企业即刻进入到另外一个台阶。越是业绩发展超出1000万的经销商，其实已经离不开企业的有效的管理。这里首先要解决就是如何物色选用优秀的人才，如何合理界定企业内部的岗位分工，如何建立有活力的利益分配机制，如何建立高效的业务流程，在控制企业内部信息的同时，又更高效支持销售，从而给客户提供高效的用户服务，成为了一个尤其重要的管理诉求。
但是，实际上，很多经销商可能迫于企业生存的压力或者自身的管理认知短板，往往是没有在这些方面花费精力的。最终导致一方面觉得团队不好用，要招聘新人加入；而新人入职后，没有有效的培训，完全靠生磨来让新人了解和适应企业的流程和要求。
最终导致企业的选人、用人、留人都存在较大的内部损耗。
（8）【客户关系管理混乱，各种Excel格式报表做得天怒人，怨却又没有太大用处】目前的企业信息化市场领域，出现一个很有趣的现象。外资500强企业，完全通过重要的资金投入建设自身的全球化ERP和完全贴合自身营业需要的业务系统，通过重度信息化来进行全球化业务细节的管控。而内资的企业，往往在信息化投入上，不愿意花钱投入，最终也导致了IT信息化人才在国内的市场上，出现了凋零的现象。越来越多的企业，连一个IT人员都不会有，更多的所谓免费或者按年收费的Saas应用占据了主要的企业应用市场。
但是，由于IT经理这个角色的被忽略（主要特指内资中小微型企业），导致越来越多小企业，对于信息化能够为自己做什么，为何它如此重要，根本没有概念。
回归到办公家具行业来看，工厂还会上ERP，因为已经实在无法再用传统的方式进行生产订单、物料等管理了，所以被迫也罢，主动也罢，都在不同程度去实施ERP管理。而我们的经销商，尤其是并没有与一线高端品牌合作的经销商们，在信息化的认知上，就处于非常空白的状态中。
而本来应该更适合，以更低成本实施的营销管理CRM，也在经销商的企业管理中，市场占有率变得越来越低。因此，我们的经销商团队，在短短的时间，就能忘记这个客户曾经有同事去拜访过；也不记得企业总共有过多少接触、有初步意向的、有购买记录的客户,也不记得这个联系人曾经在这个公司就职，而目前已经跳槽去了另外一个公司，因此又产生一个新的潜在商业机会。
因此，很多经销商，在最核心的客户关系管理上，竟然还处于非常初级的企业管理水平阶段。
但是企业内在健康确实在任何市场环境下，都是非常重要的要素。因此，我们简单探讨几个更健康的企业要素（对经销商型企业而言）
一个经销商型的企业，规模通常少于30人。同时，企业擅长的项目类型，和企业创办者自身的特点有非常强的关联。
有些创始人来自于国际一线品牌的主力销售层，通常来说就比较擅长去经销代理海外品牌，一般来说，会把统一市场等级的地毯、高隔间、国际二线的一些家具品牌、灯具品牌一起做整合补充。在项目类型上，比较善于运用一些进口产品的点缀，进而完成一些追求室内设计效果的中小型项目。
在外资和追求项目效果的内资企业项目中，相对有优势。有些创始人，来自于国内一线的几个品牌，团队建设能力、管理基础相对扎实，比较容易把初始团队先照搬之前的团队组合方式，在起步阶段就拥有一个相对比较完善的销售前端+技术设计+后期运营的完整团队。在项目类型上，会参与一些大型投标项目（与工厂合作），也会参与一些新型内资企业。
有些创始人，来自于偏制造型的品牌，对工厂的产能、投标资质比较依赖，更偏向于关系营销。这种情况下，其所创办的企业，一般团队规模偏小，很多时候是创始人自己带着几个助理，主要消化自身的一些关系营销的订单。这些订单，不一定需要非常市场化的竞争，对项目效果的重视远不如对预算的控制。
在市场型订单上有劣势，但是对于关系型的订单，相对有优势。在客观冷静地检视自身的优势劣势之后，创始人需要根据自身企业的项目特点，考虑清楚自身的团队组件和能力打造的重点。
团队建设的重要基础是组织结构，或者说团队能力者组合。什么是团队能力者组合呢？对办公家具经销商团队来说，有一些非常具有行业特点的团队需求：
1.BD（Business Development）市场业务拓展负责根据企业所需的市场项目类型，分析所辖区域内潜在合作的渠道，分析潜在甲方的获取渠道，并通过组织设计公司拜访、设计公司互动分享会、展厅主题活动邀约、异业项目合作公司挖掘和关系建立等等方式，来为企业获得更充沛的潜在商业机会和新的项目合作伙伴。
能力关键词：气质谈吐能代表品牌形象，有亲和力，擅长关系建立考核关键词：无业绩指标；考核渠道增加数量、展厅活动数量、潜在项目信息数量
负责项目信息获取、项目进攻、项目过程中统筹管理企业整体资源，满足项目成交的必备条件；项目完成后的满意度维护和项目尾款收取。
能力关键词：强烈的销售进攻意愿，为达成项目的各种统筹能力
负责协助销售，配合项目售前的方案、报价、色卡等方面的准备和递交工作，配合销售消化项目进攻阶段的快速的客户反应。销售助理的能力，对于销售能力比较强的销售人员来说非常重要。因为助理可以大大增加这个销售人员同一时期去进攻的项目数量。当然也就对企业的营业业绩有巨大影响。
所以，有经验的创业者，在创业阶段，就非常重视在这个岗位上寻找具有行业经验的助理加入到团队中来。
（1）能理解销售经理开拓的潜在客户的行业特点、室内设计效果图展现出来的风格特点；能够根据这些理解过往经验，懂得如何推荐产品，满足客户空间展现效果和预算控制；
（2）能够积累和不断提高审美，跟进国内外优秀案例的设计趋势，并且对企业内部的产品库有足够的理解和认知，知道如何运用可以推荐的产品，来提高项目方案的竞争力；
（4）熟知如何向技术部门描述客户所需要定制的产品的基本要素，能够协助销售经理跟踪管理订制品的设计出图、采购询价、销售反馈的全过程。
（5）熟知签约前精确的报价单的整理和材质色卡签样、图纸确认工作的重要性，能够严谨细致地协助销售，和客户确认项目关键细节，避免交货后的问题，也能更大程度提高回款速度。
（6）项目达成后，协助销售经理和企业内部各种资源的衔接，与项目经理安排项目现场勘查、出线点位等沟通内容；与采购衔接好可能的产品问题；与运作衔接好项目更准确的发货计划和客户方现场的搬运、安装条件。
能力关键词：严谨细致、学习能力强、良好的逻辑思维、审美良好
4.Design & Technology 设计和技术一个是协助销售出草图大师效果图，为了向客户更直观地表达产品搭配、色彩方案的效果；对审美更有要求。
一个是对技术方面更有要求。协助出产品定制的图纸，用来进行工厂询价。在绘制过程中，也初步确定产品结构是否可行；该岗位有时候还兼顾着现场测量、订制品图纸绘制和工厂回传图纸的审核确认、下单图纸绘制和工厂图纸审核确认。
能力关键词：严谨细致、对家具生产工艺有一定的了解，或者对室内空间规划有初步认知
这个岗位需要对产品采购的成本有多维度的认知。对经销商而言，采购的成本需要包含：1）产品采购硬成本；2）产品物流成本；3）安装成本；4）紧急售后效率；5）由品质问题带来的数年的售后成本；6）是否需要加强包装的成本。
（1）不会单纯地考虑采购成本，而是综合上述要素一起考虑；
（2）能够理解销售前端的项目性质，知道应该选择哪个供应链来满足项目需要；
（3）能够和供应商营造一种更诚信、理性的长期合作关系，获得供应商在紧急项目上的紧急出样、高难度定制的研发支持、物流发货成本优化支持、紧急货期支持、色板支持等。这些需要具备一定高度的思维逻辑的采购管理者，通过长期的理性互动，方能达成，而因此获得的供应链优势，往往被经销商们忽略。
考核关键词：采购综合成本控制、品质不良率控制、货期达成率控制6.Operator 运作 （小型团队中，可能与采购岗位合并）
这个岗位主要负责在项目的后期，安排项目经理提前勘查项目现场，落实项目所在的物业管理要求、物流卸货条件、搬运条件与电梯使用时间、是否存在大物件的楼梯搬运等情况。尤其重要的是，需要提前确认项目现场是否具备发货的条件。特殊情况下，还需要考虑现场如果仍然在交叉施工状态，但是应甲方要求不得不发货时，需要提前沟通和准备产品安装后的现场保护措施。
对于运作岗位来说，还有一个重要的工作，就是物流保障。
中国的大件物流目前仍然处于非常低的发展水平，而办公家具行业往往不愿意选用价格更高但是企业信息化管理大的物流公司，例如：德邦。甚至一些新型的大件物流，跨越物流的价格成本，对很多公司来说，仍然觉得物流成本太高。
一般来说采用的都是一些专线物流公司，大项目采用整体包车。主要的目的仍然是出于控制成本，因此，对于运作的要求相对就高。发往不同城市的专线价格差异比较大，所以运作需要根据不同的项目，去考虑物流的选择如何安全又节约。
另外，项目的安装也是运作部门的重要工作。这个工作的质量，直接决定了经销商企业的尾款回款速度。从目前银行的利率成本在8%左右的情况下，意味着100万的尾款的年成本就是8万元。如果项目管理优秀，那么企业更有机会按期收回尾款，也给后续的项目运作提供更健康的资金准备。反之，如果项目因为安装问题、紧急售后处理速度问题，拖拉导致用户满意度下降、客户因为不满意而拖欠应付尾款，会对企业自身的资金健康产生重大的负面影响。
因此，很多企业愿意在销售团队上付出更多的投入，而往往在运作的岗位却是能省则省，实际上是一个比较不明智的决策。
能力关键词：严谨细致、熟悉了解家具物流、安装团队，具备现场紧急售后的各种资源
7.Product Center 产品线/供应链管理（很少设立的一个重要岗位）这个岗位非常少经销商企业单独设立，但是实际上这个岗位的角色一般都是创始人自己担任。因为，这个岗位的重要性，不低于企业的营销能力。最近几年，品牌和经销商之间形成了一种弱关系，也就是说，实际上经销商除了主要代理合作的品牌之外，还有一些产品是自己开发供应链来满足项目的款式、定制要求、成本预算要求的。
那么在这样的情况下，供应链的开发和其最终的结果，就很大程度决定了这个经销商企业在市场上的产品整合竞争能力。
这个部分的内容相对复杂，我们先简单来说，有必要日后我们再深入去讨论分享。
简单而言，企业首先要对自身的项目特点，准备供应链，梳理自身企业主要推荐销售的产品线，并设法对某些主推产品线达成一定的销售额，以便日后在供应链上掌握更多的主动权。
比如，企业主要做央企国企的投标项目，那么在供应链上可能主要依赖可以具备投标资质优势的工厂平台合作。另外只需要再考虑补充一些钢柜、职员椅、塑胶椅等专业渠道即可。
又比如，如果企业需要以软装设计作为内在驱动力，为客户的项目整体打造更现代的办公室，在简单硬装的情况下，提供更具有性价比和美感的室内空间。这个时候，企业更依赖的是具有产品优势的制造品牌，并同时需要补充在休闲软体产品上更具优势的设计品牌家具。还有空间软装陈设、装饰地毯、绿植等等细节，甚至室内视觉设计版块的资源都应该具备。
但是，由于销售型的企业，往往在组织结构上，需要非常注意控制销售和后勤部门的比例。一般来说，企业会非常重视这个数据，他们会认为，一旦后方的比例过大，企业必然会出现利润偏低的结果，这是一个非常合理的控制态度。然而，实际上一个企业希望健康而长期的发展，并且能够应对市场的大幅度变化，那么上述所提到的能力，仍然是每一个经销商类型企业必须具有的要素。同时，这些工作的分工，是可以通过 “合并岗位”，一人多职来实现的。
比方说，BD和Sales可以合并，实际上大多数企业如是。
特别是，供应链开发和产品经理，其实往往是老板自己担任。
以上这些情况，都是企业在发展过程中，在平衡眼前利润和长期发展过程中不断动态调整的合理安排。
我们只想提醒的一点是，不管岗位如何合并，我们需要很理性地把上面的一些核心关键职能分配下去，才会让企业在各种市场环境下，有更健康的内部，也因此更能有所突破，抓住机遇
